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dự đoán xsmb wap:重塑增长「引擎」:光大银行的数字化积蕴与蝶变

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随着党的二十大开启党和国家建设的新篇章,高质量发展成为全面建设社会主义现代化国家的首要任务,银行业的新使命与新机遇也随之降临――高质量发展需要高质量的金融服务提供助力与动能。

尤其是在服务实体经济、实现共同富裕、建设数字中国等目标之下,深化金融供给侧结构性改革势在必行。银保监会主席郭树清最新发表的《加强和完善现代金融监管》署名文章中提到,完善金融支持创新体系、健全普惠金融体系等都是金融供给侧结构性改革的重要议题。

而在这个过程中,随着我国数字经济发展步入快车道,从市场和用户需求出发,以数字化为工具重塑增长、重构业务发展「引擎」已成为银行业高质量发展的内在要求。

换言之,银行业正在完成一次跃迁。

其关键是将数字化能力渗透到业务全流程,以数字化思维推动产品和服务革新,推动银行从「以产品为中心」迈向「以客户为中心」,从「资金中介」迈向「服务平台」,更好地服务国家战略和重点领域、重点行业,精准滴灌薄弱环节和各类市场主体。

作为金融央企国家队的代表,光大银行在立足国家需求的基础上,一直在探索数字化的创新发展模式。从早期的业务电子化、线上化到如今的数字化和智能化,前期的数字化探索使得光大银行形成了差异化优势。

而根据最新披露的三季报,光大银行前三季度实现净利润367.6亿元,同比增长4.3%,比上半年提速0.2个百分点,盈利能力持续提升。与此同时,中间业务收入增长亮眼,收入结构不断优化。

从这个角度来看,持续加大金融科技投入、坚定落实数字化战略正在助力光大银行加速实现「高质量发展」,实现建设「一流财富管理银行」的愿景。

一、财富管理进击一流

中国式现代化是全体人民共同富裕的现代化,而分配制度是促进共同富裕的基础性制度。党的二十大报告提出,要规范收入分配秩序,规范财富积累机制。

其中,财富管理业务扮演着极为重要的角色,它可以通过市场化手段实现调节与平衡,增强财富分配公平性,缩小财富分配差距。尤其是对于抗风险能力较弱,但亟待拓展收入渠道、调节收入结构的长尾客群而言,财富管理服务可以帮助他们实现财富的稳步增长。

当然,要真正实现财富管理服务的「普惠」并不简单。面对数量庞大且需求多元的客户,银行要帮满足他们在不同生命周期、不同场景下的需求,既要能够构建精细的用户画像,还需要具备长周期、全市场、多品类的投资能力。

对于光大银行来说,在财富管理业务尚未走上「风口」时,光大银行就率先布局财富管理银行战略。如今光大银行建设「一流财富管理银行」的目标愿景并未动摇,并且进一步通过数字化转型提升全产业链的服务质效,让财富管理业务跑出「加速度」。

三季报显示,截止到20229月,光大银行零售AUM规模达23892.21亿元,比上年末增长12.57%,创近年同期新高。以资管、代理、托管等中收为核心的大财富管理收入同比增5.7%,且占比进一步提升。

值得注意的是,年初以来,国内资本市场情绪低迷,在市场遇冷的情况下,光大银行的财富管理业务能够实现逆势增长,离不开其在客户端、产品端和资产端的深耕与投入。

从零售端来看,光大银行围绕着「一流财富管理银行」战略愿景,坚定突出「财富管理」与「金融科技」两大特色,聚焦四类核心业务,以「客户、渠道、场景、科技、协同」五大赋能为支撑,构建涵盖财富管理、资产管理、资产托管为核心的大财富管理生态全链条。

零售的数字化转型是大财富管理业务得以拓展和深入的基础。

截止到三季度,光大银行的零售客户总量已超过1.49亿户,为了更好地洞察和满足客户需求,光大银行提速零售数字化转型、启动中台架构建设,加快构建分层分群零售客户经营体系,持续提升「一横一竖」两大能力――广泛覆盖各层级客户的经营能力,以及从总行到分行、支行垂直化赋能一线客户经理的能力。

在此基础上,光大银行的「双曲线」发展模式优势逐渐凸显。一方面,光大银行深耕线下「第一曲线」,强化网点服务优势,并通过数字化工具将中台的客户识别、精准营销、投研能力直接赋能一线,助力线下「产能」提升。

另一方面,基于线上「第二曲线」的拓展和场景生态建设,光大银行可以更好地触达用户,推进用户向客户转化、基础客户向财富客户转化。并且,随着财富管理开放平台的不断扩容,光大银行可以和合作伙伴一起为客户提供更专业、多元和丰富的产品供给和覆盖投前、投中、投后的陪伴与服务。

换言之,在线上,光大银行同样可以为客户提供定制化长期财富规划,作为智能化个人财富顾问,陪伴客户全场景、全周期、全旅程的财富生活。

当然,时至今日,大财富管理业务的发展早已不止于零售服务之争,作为对公、零售、金融市场业务的交汇点,不同板块的均衡与协同发展同样重要。

对于光大银行来说,以「七彩阳光产品」体系为代表的理财业务本就在业内极具口碑。2022年以来,光大银行并表口径非保本理财产品余额达1.32万亿,较上年末增长23.91%,非保本理财产品累计发行3.14万亿,为投资者创造收益超220亿元。

与此同时,随着「商行+投行+资管+交易」战略转型加速推进,截止到三季度,光大银行FPA规模达4.67万亿,较上年末增长超4000亿,其中,投债、投托、保债、跨境等协同联动实现机制性突破,为光大理财提供稳定「投资标的」。

二、持续打造数字化「名片」

在财富管理迈入普惠时代的关键节点上,光大银行能够以数字化能力实现差异化突围,不仅是因为正确的战略选择,更是将数字化思维融入骨血、厚积薄发之后的结果。

一个不可忽视的细节是,在布局大财富管理赛道的过程中,大多数银行通过线上进行客户触达与交互时,主要依托的都是流量最大、客户数最多的手机银行App

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但对于光大银行来说,「云缴费」App与手机银行App的「双平台」模式不仅在流量、客户积累方面更具优势,也在洞察客户需求、推动产品创新方面更具前瞻性。

比如,光大银行以便民缴费为基础推出的「微金融」普惠财富管理模式,可以「光大云缴费」用户提供包括「1元理财」、「1折基金」、「普惠保险」等金融产品,将财富管理服嵌入高频的缴费场景之中,实现更好的客户体验

作为较早布局移动互联网与场景生态的银行之一,数字化是光大银行的重要标签,而「光大云缴费」更是光大银行打造的一张重要的数字化「名片」。

作为业内首个开放式网络缴费业务平台,早在2010年,光大银行就携手支付宝、银联等合作伙伴推出缴费服务,帮助客户解决线下缴费路程远、手续繁复等问题。

2014年,「光大云缴费」品牌正式推出,其将各类缴费服务、缴费渠道、支付结算功能进行整合,一端连接各类收费单位、政府服务,一端通过自有平台和合作伙伴连接缴费用户,满足他们在日常生活中的各类缴费、支付及其他服务需求。

事实上,由于缴费业务的特殊性,前期的系统对接、开发和磨合需要投入极高的时间和资金成本,回报却需要很长的周期。

如今回过头去看,在彼时银行业更加在意短期流量而非深耕场景、注重封闭生态而非开放协作的环境下,「光大云缴费」选择了一条相对差异化的道路――以缴费为切入口,围绕用户需求进行长期布局,与合作伙伴一起共建生态。

也正因如此,随着整个场景生态的不断扩容,时至今日,「光大云缴费」已经成为中国最大开放便民平台,在流量规模、用户粘性等方面保持优势。

截止到2022年三季度,云缴费平台累计接入缴费项目14087项,较上年末增长14.87%;累计输出平台725家,较上年末增长8.53%;缴费笔数达18.28亿笔,同比增长23.23%。而平台上的累计直联用户数也达到1.33亿户,较上年末增长25.47%

在互联网流量红利消逝、银行业移动业务增长也逐渐失速的当下,能够保持这样的增长实属不易,这也是光大银行数字化「硬实力」的直观体现

值得注意的是,随着整个银行业都开始发力场景金融、重塑与客户连接方式,「光大云缴费」的战略地位也不断能提升,并以此为纽带将数字化优势延伸到各个领域。

2018年「云生活事业部」成为一级部门之后,2022年初,为了「双平台」协同以及自营平台特色化建设,光大银行将云生活事业部与数字金融部合并,成立「数字金融/云生活事业部」,负责全行数字化金融相关工作,推动零售大板块数字化平台的深度协同。

未来,无论是推动财富管理普惠发展进一步落地,还是推动对公、对私数字化转型,做大做强场景金融等方面,光大银行都已经具备了先发优势

三、科技底座不断夯实

对于客户和市场而言,产品和服务创新、体验升级只是银行数字化转型的「冰山一角」,但更重要的还是「冰山之下」,对金融科技建设持之以恒的投入,以及由此带来的数字化「基础设施」和数字化「生产力」的持续迭代与优化。

三季报显示,截至报告期末,光大银行2022年科技投入规模为37.29亿元,同比增长24.26%

如果拉长周期来看,光大银行近年来持续加大科技投入的趋势则更加明显。从2019年到2021年,光大银行的科技投入规模从34亿元提升至57.86亿元,科技投入在营收中的占比从2.56%增长至3.79%

与此同时,全行科技人员数量也从1452人增长至20229月的3030人,在全行人员的占比持续提升。

资源的倾斜离不开顶层战略的大力支持。

光大银行在2021年做了新五年的科技战略规划,并在2022年稳步落实。新一期科技战略规划以「三新三化」为科技发展目标,其中「三新」主要指「新体验、新模式、新融合」,而「三化」主要包括「中台化、敏捷化、智能化」。

具体来看,近百项重点项目主要聚焦业务中台、数据中台和技术中台建设,通过破除系统编程,拆除平台壁垒,连接数据孤岛,实现以数据为驱动的全客户、全链路和全渠道的线上数字化经营模式。进而全面匹配光大银行的公司、零售、金融市场、风险管理四大领域的数字化转型工作,快速响应市场需求,赋能全产品、全链条和全客群。

这种思路与麦肯锡此前发布的《知易行难:金融机构数字化转型成功之道》报告中的判断不谋而合。麦肯锡认为,在数字化落地过程中科技与业务要双向融合,加速实施。业务与科技融合意味着:目标双向对齐、融合团队、敏捷迭代以及建设专业能力和人才队伍。

只有将科技与业务融合在一起,才能让科技为业务创造价值,真正建立起一支具备业务与科技复合型能力的团队。

为了更好地实现目标,光大银行还对科技架构和一些业务部门架构进行了整合和调整,新设数字化转型推进委员会,与金融信息科技科技委员会构成「两」;在同业中率先设立智能运营中心,并把研发中心从原来的科技部中独立出来,形成「两中心」;加上此前已有的金融科技部、数据资产管理部「两部」,共同构成「两委两部两中心」新格局。

此外,光大银行在内部实行了科技派驻制,即把科技人员派驻到不同业务部门,与业务人员共同深度协同,实时响应业务部门的技术需求。

这些也将进一步提升光大银行在对公、零售、金融市场等业务方面的服务能力与表现,为接下来实现二十大提出的发展目标、实现高质量发展做好准备。

对于银行业而言,不断调整自身的产品、服务甚至是商业模式以适应社会经济与客户需求的变化,是实现卓越和保持竞争力的关键。在当下日新月异的金融业数字化浪潮之中,已经驶入「深水区」的光大银行无疑掌握了更多可能性。

--转自馨金融

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